Mentoring : outil de l’agilité organisationnelle

Dans un contexte hautement concurrentiel, où flexibilité et réactivité des équipes sont en permanence exigées, le mentoring s’affirme comme un outil de management des talents et de gestion des connaissances indispensable. D’autant qu’il s’est modernisé : grâce aux nouvelles technologies, ses pratiques ont gagné à la fois en souplesse, en portée et en efficacité.

Le mentoring permet le transfert d’expérience le plus rapide, le plus directement exploitable et le plus pérenne.

Comme le soulignait Jack Welch, ancien CEO emblématique de General Electric, « la capacité d’une organisation à apprendre et à traduire rapidement un apprentissage en action est l’ultime avantage concurrentiel ». Or, face à un manager qui manque souvent de temps et de recul, le mentor écoute, guide et encourage son protégé en l’aiguillant vers des missions plus attractives. La relation mentor-mentoré permet dès lors une transmission directe et rapide des informations sensibles et contribue, par les conseils et l’expérience du premier, à développer la productivité au sein de l’entreprise.

Les trois impératifs d’une stratégie de mentoring réussie

Fixer une feuille de route claire
Un programme de mentoring ne s’improvise pas. Pour porter ses fruits, il est nécessaire de fixer un cadre puis d’en assurer le suivi en nommant une personne responsable de l’intégralité du programme. Quelques principes de base :
• Définir l’objectif du mentoring en fonction des besoins de l’organisation;
• Identifier le public cible et déterminer les critères de choix des mentors pour composer les duos ;
• Fixer les modalités pratiques (cadre et la durée de la relation) ;
• Prévoir la conclusion du mentoring en mesurant son impact sur le long terme.

Ne pas s’enfermer dans un schéma rigide
Si la démarche de mentoring gagne à être structurée, il convient de rester flexible. Contrairement aux idées reçues :
• Le mentoring n’implique pas une relation exclusive mais requiert au contraire d’avoir plusieurs mentors au cours de sa vie professionnelle ;
• Son efficacité ne se mesure pas à sa durée mais à sa qualité dans la mesure où une rencontre d’une heure peut avoir plus d’impact qu’un dialogue de plusieurs mois ;
• Le mentoring n’est pas réservé aux jeunes recrues. Il peut aussi bien être l’affaire de collaborateurs chevronnés situés à un tournant décisif de leur carrière.

S’ouvrir aux nouvelles approches du mentoring
Le mentoring a considérablement évolué ces dernières années, s’emparant des outils collaboratifs pour adapter ses pratiques aux conditions de travail modernes :
• Mentoring collectif : permet à l’entreprise de maximiser le nombre de bénéficiaires du programme aux travers d’ateliers rencontre réguliers (peut-être ouvert sur une plateforme Web) ;
• Mentoring 360° : son fonctionnement repose sur un réseau de cinq ou six mentors que le mentoré sollicite séparément pour avoir un retour sur ses performances. ;
• Mentoring inversé : permet par exemple à de jeunes hauts potentiels d’aider des seniors managers à acquérir des compétences qui leur font défaut (par exemple en matière de Web 2.0) ;
• Mentoring anonyme : dernière tendance à la mode, il permet au mentoré de se livrer en toute transparence puisque son mentor n’a aucun moyen d’interférer sur sa carrière.

À lire, notre focus
Mentoring, outil de l’agilité organisationnelle

Business Digest nº 227, juin 2012
D’après «  Why mentoring matters in a hypercompetitive world  » de Thomas J. DeLong, John J. Gabarro et Robert J. Lees (Harvard Business Review, janvier 2008), «  The difference between mentoring and coaching  » de Valerie Pelan (Talent Management, février 2012), «  Demystifying mentoring  » d’Amy Gallo (Harvard Business Review, février 2011), et Critical strategies of modern mentoring programs de Scot Lake (BrandonHall group, décembre 2011).

Vous n’êtes pas abonné à Business Digest ? Abonnez-vous !

2 comments


  1. Topi dit:

    Le mentoring est en effet un outil qui prend son envol en ce moment. Non pas servi à toutes les sauces, mais il montre qu’en mettant (remettant) l’humain au centre nerveux des transmissions de savoirs et de savoirs faire, il est source d’efficacité par la cohésion qu’il propose.


  2. NIELS ALBERT dit:

    l’article laisse de côté la première motivation de l’essor du mentoring : son faible coût (seulement le cout caché du temps de dirigeant mentor). Il oublie son principal défaut : un mentor transmet du savoir-etre et des clés pour comprendre comment naviguer dans une organisation. Pour peu que le mentor ait des comportements pas toujours vertueux, son « mentee » en sera imprégné. Le mentoring nécessite donc 2 choses fondamental : des personnes exemplaires (c’est rare) et que ces personnes aient du temps (c’est rare aussi). Pour ce qui concerne les formes nouvelles de mentoring (360°, reverse, etc.), c’est intéressant d’un point de vue académique, mais je suis sceptique au vu de la difficulté d’avoir un mentoring vraiment efficace.

Laisser un commentaire