« Parler de gestion de l’énergie me semble une idée plus globale et plus moderne que celle de la gestion du temps. Bref, plus adaptée à l’environnement économique actuel », explique Michael Schell, CEO de RW3 CultureWizard.

La gestion du temps s’est longtemps résumée à trouver le moyen de faire le plus de choses possible en un minimum de temps. Désormais, ce n'est plus le nombre d'heures travaillées qui compte, mais la qualité de l'énergie investie. D’après une synthèse de différentes sources dont The 3 Secrets to Effective Time Investment: How to Achieve More Success With Less Stress d’Elizabeth Grace Saunders (McGraw-Hill, décembre 2012), « Making time management the organization’s priority » de Frankki Bevins et Aaron De Smet (McKinsey Quarterly, janvier 2013) et l’interview de Michael S. Schell, CEO de RW3 CultureWizard.

40 % de nos actions ne sont pas le fruit de décisions conscientes, mais de nos habitudes, bonnes ou mauvaises… En prendre conscience permet de reprendre le contrôle de nos habitudes, et d’en changer si nécessaire. D’après The Power of Habit, Why We Do What We Do, and How to Change de Charles Duhigg (Random House, février 2012) et How – ou comment le comportement devient la clé du succès en affaires de Dov Seidman (Dunod, octobre 2011).

Employés, managers et dirigeants, nous sommes tous engagés dans des rapports transactionnels. Comment s’inspirer des vendeurs pour mieux communiquer ses idées et motiver ses équipes ? D’après To Sell is human: The surprising truth about moving others de Daniel Pink (Riverhead, décembre 2012), Nous sommes tous des vendeurs d’Evelyne Platnic Cohen (Eyrolles, janvier 2013) et l’interview de Paul Lebon, CEO de Vertical Software (Canada), février 2013.

Pessimisme, cynisme et mauvaise ambiance s’emparent de l’entreprise. Selon le Bureau of Labor Statistics, la négativité coûterait chaque année 300 milliards de dollars aux entreprises américaines. Quand l’entreprise commence à broyer du noir, impossible pour les leaders de mettre la tête dans le sable. L’action s’impose. D’après « How to respond to negativity » de Peter Bregman (Forbes, octobre 2012), « Contre le pessimisme ambiant, l’optimisme stratégique » de Jean-Claude Guillebaud (le Nouvel Economiste, octobre 2012), « Five Ways to Decrease Negativity at Work » de Val Kinjerski (Rethinking your work, mars 2011), l’Observatoire Social de l’Entreprise (Ipsos/Logica Business Consulting, 2012) et le Baromètre Ipsos/Endered, 2012.

Point commun aux entreprises leaders du classement du Great Place to Work Institute ? Un management convivial qui installe des relations de confiance, donne du sens aux missions de chacun et favorise un climat de travail confortable. Cet effort permanent repose essentiellement sur l'attitude quotidienne des managers de proximité. D’après, entre autres, Ces entreprises où il fait bon travailler : Qui sont-elles, que font-elles et pourquoi ça marche  ? de Michael Burchell et Jennifer Robin (Pearson, mai 2011), «  Flipping the Switch: Who Is Responsible for Getting Employees to Take a Break?  » (Knowledge@Wharton, février 2012) et un cas sur PepsiCo France.

Champion de la prise de risque, Chan Suh (fondateur de AGENCY.com et de Broome Crosby) aime sortir de sa zone de confort pour progresser en permanence. Sa technique ? Se lancer sans filet… mais pas sans garde-fous : notamment, un cercle d’amis proches qui lui parlent avec authenticité et franchise.

Et si les individus mus par une exigence permanente de succès étaient incapables de progresser ? Ex-accro à la réussite, Thomas DeLong expose les mécanismes à l’œuvre dans l’auto-sabotage et les moyens de les dépasser. Son message : cessez de vouloir toujours tout contrôler et acceptez de reculer pour mieux sauter. D’après Flying Without a Net: Turn Fear of Change into Fuel for Success de Thomas J. DeLong (juin 2011, Harvard Business Review Press) et l’interview de Chan Suh, Cofondateur de AGENCY.COM (aujourd’hui The Designory) et de Broome Crosby Ltd, février 2012.

La bienveillance a un impact concret sur les résultats de l'entreprise : elle renforce la motivation, fidélise les meilleurs talents, facilite la collaboration et booste le moral et les performances en situation d'incertitude ou même de catastrophe. Et pour développer une culture de la bienveillance les leaders ont un rôle décisif à jouer ! D’après Leading with Kindness de William F. Baker et Michael O’Malley (Amacom, août 2008) ; « Peut-on être gentil et réussir ? » (Management, décembre 2011) ; « La bienveillance est superproductive » (Le JDD, novembre 2009).