Dans un groupe décentralisé comme Johnson & Johnson, fabriquer des leaders capables de percevoir les opportunités d’affaires sur de nouveaux marchés et de combiner des ressources dispersées est un impératif majeur. Enjeu, selon Deborah Winter : exposer les futurs leaders à des expériences de management international.

76 % des dirigeants estiment que leur entreprise doit encore développer les compétences de leadership global de leurs managers. Mais quelles sont ces compétences spécifiques ? L’ouverture d’esprit, la capacité à mobiliser des ressources dispersées et la volonté de s’investir dans une mission qui dépasse le seul impératif du profit. D’après, entre autres, Being Global: How to Think, Act, and Lead in a Transformed World de Angel Cabrera et Gregory Unruh (Harvard Business Review, avril 2012)  ; «  Developing Global Leaders  » de Pankaj Ghemawat (McKinsey Quarterly, juin 2012), Beyond Tribalism: Managing Identities in a Diverse World de Celia de Anca (IE Publishing, juin 2012) et «  Hidden Dimensions of Culture and Intercultural Management  » de Gebhard Deissler (Université Paris 1, 2012) et une interview de Deborah Winter, Global talent manager, Johnson & Johnson, septembre 2012.

Comment embarquer ses collaborateurs, clients, partenaires dans l’élaboration de sa stratégie ? Le facteur clé du succès repose sur la capacité des dirigeants à accepter de passer de « décideurs sachant tout » à « architectes sociaux » dont le travail n’est plus tant de penser et décider que d’organiser les savoirs. D’après «  The Social Side of Strategy  » d’Arne Gast et Michele Zanini (McKinsey Quarterly, mai 2012)  ; «  Building Employee Engagement Through Strategy Collaboration  » de Melissa J. Anderson (Evolved Employer, juin 2012)  ; Find Your Next d’Andrea Kates (McGraw-Hill, octobre 2011) ; «  Going Boss-Free: Utopia or “Lord of the Flies?”  » (Knowledge@Wharton, août 2012) et l’interview de Jackie Yeaney, VP stratégie et marketing chez Red Hat, août 2012.

Pour Emmanuelle Tran, la gestion de crise relève d’une démarche en quatre étapes : 1) détecter les crises potentielles ; 2) évaluer leur ampleur ; 3) prendre les bonnes décisions en cellule de crise ; 4) assurer la communication auprès de toutes les paries prenantes. Un processus exigeant, impossible à mettre en place sans préparation.

La complexité est désormais en tête des préoccupations des dirigeants, comme le révèle une enquête d’IBM auprès de plus de 1 500 leaders. Le leadership créatif peut répondre à cette exigence d’agilité qui s’impose aux entreprises.

Le leadership créatif : une clé pour naviguer dans la complexité du monde. Comment les leaders peuvent-ils se réinventer sans cesse, pour favoriser un leadership inspiré ? D’après Leadership@Infosys de Matt Barney, Portfolio Penguin (décembre 2010), l’étude « Capitalizing on Complexity », IBM Global CEO Study (mai 2010) l’interview de Ted Hoff, vice-président responsable de l’IBM Center for Learning and Development et l’interview de Benedikt Benenati, directeur de la communication interne chez Kingfisher, mars 2010.

Mettant en balance un leadership encore pratiqué aujourd’hui, et souvent contestable avec des propositions confucéennes, Sophie Faure et Françoise Tollet nous font partager un dialogue sur la gouvernance par l’excellence humaine. D’après l’article « Excellence humaine et gouvernance : Confucius nous met au défi » de Sophie Faure et Françoise Tollet, paru dans Comité Exécutif : Voyage au cœur de la dirigeance sous la direction de Franck Bournois (Eyrolles 2007), traduit en anglais sous le titre Handbook of Top Management Teams (Palgrave 2010).

Être un grand leader, ça s’apprend ! La démarche tient en trois étapes clés : affirmer sa fiabilité, développer son réseau et fédérer ses équipes. D’après Being the Boss: The Three Imperatives for Becoming a Great Leader de Linda Hill et Kent Lineback (Harvard Business Review Press, avril 2011).

Quelles méthodes pour faire parvenir l’équipe dirigeante à son meilleur ? D’après Senior Leadership Teams de Ruth Wageman, Debra A. Nunes, James A. Burruss et J. Richard Hackman, Harvard Business Press, février 2008 et les interviews de Jean-Paul Kress, vice-président et directeur général, Gilead Sciences (France), et Mason Carpenter, professeur de management stratégique à l’Université du Wisconsin-Madison (États-Unis), mars 2009.