Les recherches de Daniel Kahneman ont montré que toute décision, même celles qui paraissent les plus « raisonnées », sont en grande partie fondée sur l’intuition. Pour éviter les erreurs, les dirigeants peuvent apprendre à reconnaître les situations inadaptées au jugement intuitif et faire alors appel à l’intelligence collective. D’après Système 1, système 2 : les deux vitesses de la pensée, de Daniel Kahneman (Flammarion, octobre 2012), « Judgment Calls: 12 Stories of Big Decisions and the Teams That Got Them Right », de Thomas H. Davenport et Brook Manville (Harvard Business Review Press, 2012) et l’interview de Dominic Barton, CEO de McKinsey & Company, janvier 2013.

« La capacité à prendre des décisions n'est pas un trait de personnalité, c'est un état qui fluctue dans le temps », prévient John Tierney. Même les meilleurs managers sont ainsi menacés par la fatigue décisionnelle... et donc les erreurs de jugement ! Comment résister ? Ne vous précipitez pas, faites confiance à votre intuition et partagez les prises de décision. Synthèse de différentes sources appuyée des interviews de Dennis Cooper, ancien contrôleur aérien de la Federal Aviation Administration (FAA), aujourd’hui psychologue pour la Défense Nationale canadienne, et Thierry Boiron, président des Laboratoires Boiron, octobre 2011.

Pour tirer parti d'une bonne crise, rien de tel qu'une salutaire remise en question ! L'occasion pour les dirigeants de vérifier que leur stratégie est toujours alignée avec les évolutions du monde, de déceler les faiblesses de leur leadership et d'identifier les comportements indésirables dans leurs équipes (exacerbés en situation de tension). D’après What to Ask the Person in the Mirror, de Robert Steven Kaplan, Harvard Business Press, juillet 2011.

Rester calme, concentré, maître de soi pendant la tempête, et favoriser cette attitude chez ses collaborateurs : le rêve de tout dirigeant. Heureusement, cela s’apprend ! D’après Clutch de Paul Sullivan (Portfolio, septembre 2010) et Shine de Edward Hallowell (Harvard Business Review Press, janvier 2011), l’interview de Laurent Combalbert, ancien négociateur du RAID et fondateur d’Ulysceo et la synthèse de plusieurs articles de McKinsey Quarterly et de Harvard Business Review, mars 2011.

Alors qu’outils et process sont supposés être facteurs de performance, ils sont souvent une importante source de paralysie… les hackers savent les contourner, pour le bénéfice de toute l’entreprise. D’après Hacking Work de Bill Jensen et Josh Klein (Portfolio, septembre 2010) et les interviews de Gary Koelling, director of emerging platforms chez Best Buy, et de Kumar Sharma, ex-consultant Business Solutions chez Infosys, conseil en services IT à Bangalore (Inde), octobre 2010.

L’intuition ne peut à elle seule guider la prise de décision… Quelques pistes pour identifier les situations où l’intuition est plus qu’un atout, et celles ou elle s’avère être plus que néfaste ! D’après « Is Decision-Based Evidence Making Necessarily Bad? » de Peter M. Tingling et Michaek Brydon (MIT Sloan Management Review, été 2010) et « Strategic Decisions: When You Can Trust Your Guts », interview de Daniel Kahneman et Gary Klein (McKinsey Quarterly, mars 2010).

Prendre une pause alors que tout accélère est rarement le premier réflexe des décideurs. Pourtant, la pause recèle de nombreux bienfaits ! D’après The Power of Pause: How to Be More Effective in a Demanding 24/7 World, de Nance Guilmartin, Jossey-Bass, décembre 2009, et les interviews de Jeffrey Saunders, CEO de Saunders Hotel Group (Boston), et Joyce J. Elam, directrice exécutive du College of Business Administration de la Florida International University (FIU, Miami), juin 2010.

La présence de leaders qui savent prendre les bons risques au bon moment est un facteur clé de succès en situation difficile. D’après un article de Mehdi Ramdani, “Ce qu'il faut de risque pour sortir de la crise” Business Digest, mars 2010, et les interviews de John Ranieri, vice-président de DuPont BioMaterials (États-Unis) et de Scott McKelvey, directeur du pôle de croissance d’Air Products (États-Unis), mars 2010.

Sydney Finkelstein, Jo Whitehead et Andrew Campbell ont décortiqué le processus de décision dans les moindres détails pour en définir les zones de danger rouge vif où Steve Russell et son équipe se sont englués.