Apparue en 1998 dans un article de Science Magazine, l'expression “big data” résonne aujourd'hui comme un mantra auprès de bon nombre de spécialistes de l'IT et de décideurs. Comme la plupart des buzz words, le concept demeure pourtant flou. Petite mise au point sur un phénomène, déjà en train d'évoluer vers celui de "better data". D’après «  Why Detailed Data Is As Important As Big Data  » de Sam Ransbotham (MIT Sloan Management Review, avril 2012), «  Make Data Work Throughout Your Organization  » de Thomas C. Redman (Harvard Business Review, janvier 2012), «  Six Provocations for Big Data  » de Danah Boyd et Kate Crawford (Oxford Internet Institute, septembre 2011), «  In defense of small datas  » de Caribou Honig (Forbes, mars 2012), «  The Deciding Factor: Big Data & Decision making  », étude Capgemini, juin 2012, et «  Big Data : driving adoption across Europe  », étude IDC, juin 2012.

« La capacité d’une organisation à apprendre et à traduire rapidement un apprentissage en action est l’ultime avantage concurrentiel. », expliquait Jack Welch, ex CEO emblématique de GE. Or, parmi les modes de développement des compétences, le mentoring est l’un de ceux qui permet le transfert d’expérience le plus rapide, le plus directement exploitable et le plus pérenne. D’après «  Why mentoring matters in a hypercompetitive world  » de Thomas J. DeLong, John J. Gabarro et Robert J. Lees (Harvard Business Review, janvier 2008), «  The difference between mentoring and coaching  » de Valerie Pelan (Talent Management, février 2012), «  Demystifying mentoring  » d’Amy Gallo (Harvard Business Review, février 2011), et Critical strategies of modern mentoring programs de Scot Lake (BrandonHall group, décembre 2011).

Comment la formidable culture de la débrouille des habitants des pays émergents peut-elle inspirer les entreprises occidentales ? Dans des environnements contraints en ressources, le Jugaad permet davantage d’ingéniosité, d’accélérer la mise sur le marché et de mieux répondre aux besoins des clients. D’après Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth de Navi Radjou, Jaideep Prabhu et Simone Ahuja (Jossey-Bass, mai 2012) et l’interview de Armin Bruck, CEO Siemens India, avril 2012.

Le fait que de nombreuses entreprises des pays en développement choisissent l’innovation frugale pour limiter leur empreinte écologique n’a rien d’une coïncidence : les consommateurs des pays émergents, comme la Chine ou l’Inde, sont globalement plus sensibles à la protection de l’environnement que leurs équivalents occidentaux. D’après « Emerging markets willing to pay more for “green” products » de Sumner Lemon (InfoWorld, janvier 2010) ; « GHANA: Bamboo bikes in high demand » de Kofi Adu Domfeh (Africa News, mars 2011) ; « Striving for Positive Water Impact » PepsiCo & The Nature Conservancy, 2011 ; « Doing green business with emerging markets », 11th European Forum on Eco-Innovation (European Commission Environment, octobre 2011).

Les projets les plus porteurs naissent dans des environnements flexibles qui encouragent les initiatives individuelles : des entreprises ayant développé une forte culture de l’intrapreneuriat ! Car les intrapreneurs sont les mieux armés pour combiner les ressources de l'entreprise en vue d'exploiter les opportunités du marché. D’après Corporate Entrepreneurship de Robert D. Hisrich et Claudine Kearnay (McGraw-Hill, septembre 2011) et l’interview d’Olivier Leclerc, directeur des initiatives entrepreneuriales, Alcatel-Lucent, janvier 2012.

« Le seul moyen d’imaginer à quoi ressembleront les manières de travailler en 2025, ou même en 2050, est d’avoir une idée claire de l’évolution technologique à court terme, et d’extrapoler à plus long terme », explique Lynda Gratton. Quelles avancées seront les plus déterminantes dans les années à venir ?

Quête de sens, contrainte financière, soif d'autonomie des collaborateurs et hyperconnectivité sont les quatre forces qui affecteront durablement les affaires dans les mois qui viennent. Des tendances qui contraindront les dirigeants à repenser radicalement à la fois leur stratégie et leurs pratiques managériales quotidiennes. Synthèse de différentes sources appuyée des témoignages de Indra Nooyi (Pepsi), Paul Polman (Unilever), Franck Riboud (Danone), Vineet Nayar (HCL Technologies) et Jeff Bezos (Amazon), et le livre The Shift, de Lynda Gratton, HarperCollins Publishers, mai 2011.

Comment s'y prendrait la nature pour organiser les fonctions de l'entreprise, piloter la gestion des talents ou mettre en place une colle sans formaldéhyde ? Ce sont les questions que se sont posées récemment Coca-Cola, P&G et SC Johnson. Enjeu : plutôt que de réinventer la roue, puiser parmi les bonnes idées que la nature développe depuis 3,8 milliards d'années. D’après « Vu d’en haut – Pascal Picq », (Le Nouvel Économiste, octobre 2011) ; « Biomimicry Challenge: IDEO Taps Octopi and Flamingos to Reorganize the USGBC », d’Alissa Walker (Fast Company, mai 2010) ; « Biomimicry explained: a conversation with Janine Benyus » (Center for Biologically Inspired Design, octobre 2011).

« The New World of Work » est une initiative de Microsoft pour repenser l’agencement de ses bureaux en Europe afin de favoriser la flexibilité et le travail collaboratif. Tytti Bergman, DRH de la filiale finlandaise, explique comment la nouvelle organisation de l’espace de travail a permis au bureau Microsoft d’Helsinki d’accroître la satisfaction des collaborateurs, et donc de développer leur performance ! D’après l’interview de Tytti Bergman, directeur ressources humaines de Microsoft Finlande, septembre 2011.