Selon le consultant Dan Schwabel, 70 % des jeunes diplômés quittent leur première entreprise au cours des deux premières années. Et le cabinet Experience estime à environ 24 000 dollars le coût de remplacement d’un Gen Y. Comment, une fois recrutées, fidéliser des jeunes générations particulièrement volatil ? D’après « Comment fidéliser la génération Y, SVP ? », de Francis Boyer (JDN Management, 2012) ; « Profils-clés : les nouveaux ressorts de la fidélité », de Mathieu Neu (le Nouvel Economiste, 2011) ; « Comment retenir les talents digitaux », de Gilles Wybo (Stratégies, 2012) ; « 2012 – 2013 Talent Management and Rewards Survey » (Towers Watson, 2012).

Point commun aux entreprises leaders du classement du Great Place to Work Institute ? Un management convivial qui installe des relations de confiance, donne du sens aux missions de chacun et favorise un climat de travail confortable. Cet effort permanent repose essentiellement sur l'attitude quotidienne des managers de proximité. D’après, entre autres, Ces entreprises où il fait bon travailler : Qui sont-elles, que font-elles et pourquoi ça marche  ? de Michael Burchell et Jennifer Robin (Pearson, mai 2011), «  Flipping the Switch: Who Is Responsible for Getting Employees to Take a Break?  » (Knowledge@Wharton, février 2012) et un cas sur PepsiCo France.

Qu'est-ce qui freine la mise en place d’une réelle mixité dans l'entreprise ? Les hommes n’en voient pas vraiment l’intérêt. Polarisés sur un jeu à somme nulle, ce qui serait donné aux femmes leur serait donc enlevé. Erreur d’appréciation, privilèges innés, peurs… Pour amorcer un vrai changement, la question de la mixité doit leur apparaître aussi cruciale que pour les femmes. D’après, entre autres, les propos recueillis au cours des Forum JUMP (Paris, mai 2012) et Forum Européen Diversité (Paris, juillet 2012), « Engaging Men in Gender Initiatives: What Change Agents Need to Know » de Jeanine Prime et Corinne A. Moss-Racusin (Catalyst, 2009) et l’interview de Frank McCloskey, ancien vice-président diversité & inclusion (2000-2010) de Georgia Power, juin 2012.

Quand Gabrielle Leclerc rejoint Blueprint en 2007, elle constate que “derrière une apparente diversité générationnelle, le pouvoir est en réalité concentré dans les mains des plus anciens, ce qui nuit à la créativité”. Début 2008, elle propose de réorganiser les équipes de consultants pour déconnecter le pouvoir de l'ancienneté. Un succès : 4 ans plus tard, le CA avait progressé de 40 %.

Si la plupart des entreprises savent segmenter leur approche commerciale en fonction des caractéristiques générationnelles de leurs clients, la stratégie du one-size-fits-all est encore la règle dans la manière de traiter les collaborateurs. Enjeu pour l'avenir : mettre en place un management sur mesure, capable de s'adapter aux spécificités de chaque génération. Synthèse de diverses sources appuyée de l’interview de Gabrielle Leclerc, responsable recrutement et développement des compétences chez Blueprint Services, mai 2012.

Le chômage a atteint en mars 2012 un taux de 10,9 % dans l’eurozone et de 8,3 % aux États-Unis, pour un total de 40 millions de sans-emploi. Ce qui n’empêche pas une majorité de dirigeants d’avoir du mal à pourvoir des postes faute de profils adéquats. Comment les entreprises peuvent-elles concilier postes à pourvoir et compétences disponibles sur le marché ? Synthèse de différentes sources appuyées d’une interview de Srikantan Moorthy, vice-président senior et directeur éducation et recherche (E&R) Groupe, Infosys Ltd., mai 2012.

« La capacité d’une organisation à apprendre et à traduire rapidement un apprentissage en action est l’ultime avantage concurrentiel. », expliquait Jack Welch, ex CEO emblématique de GE. Or, parmi les modes de développement des compétences, le mentoring est l’un de ceux qui permet le transfert d’expérience le plus rapide, le plus directement exploitable et le plus pérenne. D’après «  Why mentoring matters in a hypercompetitive world  » de Thomas J. DeLong, John J. Gabarro et Robert J. Lees (Harvard Business Review, janvier 2008), «  The difference between mentoring and coaching  » de Valerie Pelan (Talent Management, février 2012), «  Demystifying mentoring  » d’Amy Gallo (Harvard Business Review, février 2011), et Critical strategies of modern mentoring programs de Scot Lake (BrandonHall group, décembre 2011).

En 2050, les plus de 60 ans représenteront plus de 40 % de la population dans de nombreux pays (Japon et Europe occidentale notamment). Un marché considérable pour les entreprises qui, comme Emporia – première à concevoir des téléphones spécifiquement destinés aux personnes âgées – sauront comprendre et répondre aux attentes des seniors.

Le vieillissement de la population mondiale a un impact majeur sur les entreprises en matière de gestion des talents et de stratégie de marché. Comment faire face ? Adopter des approches polycentriques permet de modérer les risques et de saisir les opportunités du changement démographique. Synthèse de différentes sources appuyée des interviews de Albert Fellner, CEO et fondateur d’Emporia Telecom, et Max Miwa, directeur R&D, groupe Panasonic, septembre 2011.