« Les changements économiques et sociaux proviennent toujours d’une rencontre entre une nouvelle énergie et un nouveau mode de communication », affirme Jeremy Rifkin. Avec le mariage des énergies renouvelables et d’Internet, le XXIe siècle verra l’émergence d’un capitalisme « distribué » : plus coopératif et moins centralisé. D’après La troisième révolution industrielle de Jeremy Rifkin (LLL, février 2012) ; Makers: The New Industrial Revolution de Chris Anderson (Crown Business, octobre 2012) et « Le temps des spin-off » de Patrick Arnoux (Le nouvel Economiste, novembre 2012) et les interviews de Stéphanie Tramicheck, responsable Etsy pour le marché français, novembre 2012, et de Harish Hande, fondateur et directeur général de SELCO India, novembre 2012.

Laurence Capron et Will Mitchell observent que les entreprises qui savent diversifier leurs stratégies de croissance ont 46 % de chance supplémentaire d'être encore en activité dans cinq ans, par rapport à celles qui se focalisent sur une approche unique. Comment concilier croissance interne, partenariats et fusions-acquisitions ? D’après Build, Borrow, or Buy: Solving the Growth Dilemma de Laurence Capron et Will Mitchell (Harvard Business Review Press, août 2012) et l’interview de Yann Le Bihan, CEO de Sciforma, novembre 2012.

La pesanteur des structures dirigeantes et l'incapacité à adapter les plans à la réalité du terrain constituent les principaux obstacles à une planification stratégique efficace. Comment concevoir des plans évolutifs ? David Murray recommande de développer une culture de l'apprentissage et de la communication ouverte. D’après Plan B: How to Hatch a Second Plan That’s Always Better Than Your First de David Kord Murray, Free Press, septembre 2011, le cas Apple, et l’interview de Paul Jacxsens, responsable grands comptes, Kaiser Permanente, novembre 2011.

La rentabilité n'a rien de contradictoire avec le progrès social... bien au contraire. Les entreprises les plus performantes sont déjà celles qui savent concilier valeurs sociales et économiques. Enjeu pour les leaders : développer une vision stratégique concertée, mettre en place une culture de la responsabilité et faire le pari de la diversité. D’après Higher ambition, how great leaders create economic and social value de Michael Beer, Flemming Norrgren et al., Harvard Business Press, septembre 2011.

« Les dirigeants ne doivent pas chercher à essayer de prédire les crises à venir - impossible - mais développer la résilience de leur entreprise pour en accroître la flexibilité », explique Nassim Taleb. Objectif : être en mesure d'affronter les black swans, ces évènement peu probables mais aux conséquences considérables. Synthèse de différentes sources appuyée des interviews de Emmanuelle Tran, fondatrice et présidente d’Acyan, et Edward Lazo, administrateur principal de la division de la protection radiologique, AEN, octobre 2011.

Comment s'y prendrait la nature pour organiser les fonctions de l'entreprise, piloter la gestion des talents ou mettre en place une colle sans formaldéhyde ? Ce sont les questions que se sont posées récemment Coca-Cola, P&G et SC Johnson. Enjeu : plutôt que de réinventer la roue, puiser parmi les bonnes idées que la nature développe depuis 3,8 milliards d'années. D’après « Vu d’en haut – Pascal Picq », (Le Nouvel Économiste, octobre 2011) ; « Biomimicry Challenge: IDEO Taps Octopi and Flamingos to Reorganize the USGBC », d’Alissa Walker (Fast Company, mai 2010) ; « Biomimicry explained: a conversation with Janine Benyus » (Center for Biologically Inspired Design, octobre 2011).

Pour tirer parti d'une bonne crise, rien de tel qu'une salutaire remise en question ! L'occasion pour les dirigeants de vérifier que leur stratégie est toujours alignée avec les évolutions du monde, de déceler les faiblesses de leur leadership et d'identifier les comportements indésirables dans leurs équipes (exacerbés en situation de tension). D’après What to Ask the Person in the Mirror, de Robert Steven Kaplan, Harvard Business Press, juillet 2011.

Comment faire preuve de simplicité quand la moindre décision porte sur des transactions de plusieurs centaines de millions d'euros ? C'est le défi qu'a dû relever tout au long de sa carrière dans la banque d'investissement Alexandre Mirnoesco, aujourd'hui manager director chez Banco Santander.

Une stratégie d’imitation peut être plus rentable qu’une innovation radicale, comme en témoignent Apple et Ryanair, véritables champions de l’imovation. D’après Copycats, de Oded Shenkar (Harvard Business Press, juin 2010) et les études de cas d’Apple et de Ryanair par Mehdi Ramdani, septembre 2010.