Contrairement à la RSE et au « triple reporting », le capitalisme conscient ne vise pas à mieux répartir la valeur entre les parties prenantes mais à l'accroitre pour chacune d'entre elle. D’après Conscious capitalism: Liberating the heroic spirit of business de John Mackey et Raj Sisodia (Harvard Business Review Press, janvier 2013), l’interview de R Gopalakrishnan, directeur général de Tata Sons, février 2013 et « The Thought Leader Interview: William J. O’Rourke » d’Ann Graham (Strategy + Business, novembre 2012).

Pour Harish Hande, fondateur de SELCO India, la décentralisation de la production d’électricité (basée sur les énergies renouvelables) est la meilleure solution pour répondre aux besoins des populations les plus démunies. Les consommateurs à la base de la pyramide peuvent-ils être les moteurs de la révolution énergétique prévue par Jeremy Rifkin ?

« Les changements économiques et sociaux proviennent toujours d’une rencontre entre une nouvelle énergie et un nouveau mode de communication », affirme Jeremy Rifkin. Avec le mariage des énergies renouvelables et d’Internet, le XXIe siècle verra l’émergence d’un capitalisme « distribué » : plus coopératif et moins centralisé. D’après La troisième révolution industrielle de Jeremy Rifkin (LLL, février 2012) ; Makers: The New Industrial Revolution de Chris Anderson (Crown Business, octobre 2012) et « Le temps des spin-off » de Patrick Arnoux (Le nouvel Economiste, novembre 2012) et les interviews de Stéphanie Tramicheck, responsable Etsy pour le marché français, novembre 2012, et de Harish Hande, fondateur et directeur général de SELCO India, novembre 2012.

Loin de calquer leurs schémas de développement sur le modèle des marchés matures, les pays émergents revisitent le capitalisme. Ils imposent de nouvelles règles du jeu, des règles plus adaptées à l’hyperconnexion des consommateurs et au libre accès à l’information. D’après Standing on the Sun: How the Explosion of Capitalism Abroad Will Change Business Everywhere de Christopher Meyer et Julia Kirby (Harvard Business Review Press, février 2012), «  Winning the $30 trillion decathlon: Going for gold in emerging markets  » de Yuval Atsmon et al., (McKinsey Quarterly, août 2012), « Natura Cosméticos, S.A. » de Robert G. Eccles, George Serafeim et James Heffernan (Harvard Business School, novembre 2011).

Comment embarquer ses collaborateurs, clients, partenaires dans l’élaboration de sa stratégie ? Le facteur clé du succès repose sur la capacité des dirigeants à accepter de passer de « décideurs sachant tout » à « architectes sociaux » dont le travail n’est plus tant de penser et décider que d’organiser les savoirs. D’après «  The Social Side of Strategy  » d’Arne Gast et Michele Zanini (McKinsey Quarterly, mai 2012)  ; «  Building Employee Engagement Through Strategy Collaboration  » de Melissa J. Anderson (Evolved Employer, juin 2012)  ; Find Your Next d’Andrea Kates (McGraw-Hill, octobre 2011) ; «  Going Boss-Free: Utopia or “Lord of the Flies?”  » (Knowledge@Wharton, août 2012) et l’interview de Jackie Yeaney, VP stratégie et marketing chez Red Hat, août 2012.

Comment la formidable culture de la débrouille des habitants des pays émergents peut-elle inspirer les entreprises occidentales ? Dans des environnements contraints en ressources, le Jugaad permet davantage d’ingéniosité, d’accélérer la mise sur le marché et de mieux répondre aux besoins des clients. D’après Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth de Navi Radjou, Jaideep Prabhu et Simone Ahuja (Jossey-Bass, mai 2012) et l’interview de Armin Bruck, CEO Siemens India, avril 2012.

Le fait que de nombreuses entreprises des pays en développement choisissent l’innovation frugale pour limiter leur empreinte écologique n’a rien d’une coïncidence : les consommateurs des pays émergents, comme la Chine ou l’Inde, sont globalement plus sensibles à la protection de l’environnement que leurs équivalents occidentaux. D’après « Emerging markets willing to pay more for “green” products » de Sumner Lemon (InfoWorld, janvier 2010) ; « GHANA: Bamboo bikes in high demand » de Kofi Adu Domfeh (Africa News, mars 2011) ; « Striving for Positive Water Impact » PepsiCo & The Nature Conservancy, 2011 ; « Doing green business with emerging markets », 11th European Forum on Eco-Innovation (European Commission Environment, octobre 2011).

Les entreprises championnes de l’excellence opérationnelle ont toutes un point commun : une forte discipline en matière de process ! Elles misent sur la flexibilité, l’interopérabilité de leurs fonctions et les réseaux de valeur pour gagner les points de rentabilité qui leur garantissent une longueur d’avance sur leurs concurrents. Synthèse de différentes sources appuyée d’une fiche pratique et d’un cas d’entreprise sur Rossignol.

La rentabilité n'a rien de contradictoire avec le progrès social... bien au contraire. Les entreprises les plus performantes sont déjà celles qui savent concilier valeurs sociales et économiques. Enjeu pour les leaders : développer une vision stratégique concertée, mettre en place une culture de la responsabilité et faire le pari de la diversité. D’après Higher ambition, how great leaders create economic and social value de Michael Beer, Flemming Norrgren et al., Harvard Business Press, septembre 2011.